其實這本書是所內輪流參加閱讀心得比賽活動到換我寫才有機會讀到這本書，主要是講這幾年來很熱門的一套管理方式。 然而後來發現活動要求字數要4千~6千字...... 一驚之下開始語無倫次看到什麼就寫什麼，才硬擠出來的。部落格這篇心得已經刪掉許多不必要湊字數的內容了。留個心得記錄，希望之後有需要可以再回頭看。
什麼是OKR
OKR(Objectives and Key Results)是目前網路巨擘google公司內所流行的一套組織管理策略工具。OKR的中文意思就是目標與關鍵成果，顧名思義就是透過制定出組織或企業的目標，在將目標分成數個關鍵成果來執行管理的方法。本書就是在介紹這套管理方法的發展背景、其運作方法的內涵以及各大企業的實際運作經驗分享。
OKR發展的背景
在本書中，有兩個對於OKR很重要的人：一位是發明此套管理法的英特爾(Intel)前執行長安迪葛洛夫(Andy Grove)，而另一位就是本書的作者也是此管理法的倡導者約翰杜爾(John Doerrr)。
安迪 葛洛夫(Andy Grove)是世界上最大的半導體公司-英特爾(Intel)的三巨頭之一。在他擔任執行長的期間，他確立了此套方法的運作模式，也廣泛的運用OKR來達到許多大大小小的任務。例如書中有提到，在英特爾16位元處理器8086的年代，他們遇到了強大的競爭對手，這個威脅讓他們差點失去大部分的市場。然而他們馬上透過OKR的有效運作並執行代號為「征服行動」的任務，讓整間公司得以順利取得市場優勢，反轉整個局勢。
而本書的作者約翰 杜爾(John Doerrr)這個時期也在這間公司任職，因此學到了這套管理方法。之後，約翰 杜爾成立了創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)。凱鵬華盈投資過許多很有名的公司，其中最有名的就是Google。而在Google創始的初期，就是約翰 杜爾把此套方法導入Google中，也順利幫助Google成為現今的網路巨擘。除了Google外，約翰 杜爾及凱鵬華盈這間公司也將OKR這套方法介紹給至少50家公司。
點子不值錢，執行才是關鍵
作者約翰 杜爾因為在創投界打滾多年，因此看過許多新創企業的興盛跟衰敗，因此他提出了一個結論：點子不值錢，執行才是關鍵。也因此他更積極的推廣OKR。但OKR不是萬用藥，一間公司還是要具備有成功的基本要素，例如若一間公司已經具備了明智的判斷、有力的領導或是富有創意的職場文化，則OKR可以讓你登峰造極。
OKR(Objectives and Key Results)/目標與關鍵成果的內涵
- OKR這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，讓組織內的大家都能知道目前大家最新及最主要的目標是什麼，這個就是objectives。而目前要怎麼做，或者做哪些事情才能達到目標這個就是key results，一般來說會約大概2-4個key results。而整套方法有一些細節要注意，如下：
- 少就是多。精挑細選過的少數目標，可以讓我們知道我們選擇了什麼，又放棄了什麼。此外，每個周期最多擬定三至五套OKR。一般而言關鍵結果也不應該超過五項。因此如何訂立目標與關鍵結果是很重要的。關鍵結果最好要是明確的又稍有難度的一個定量結果。
- 由下而上設定目標。為了增進員工參與度，公司應該鼓勵團隊和個人，和主管協商之後擬定大約一半屬於自己的OKR。如果全部的OKR都是由上往下布達，會減少員工參與的積極程度。因此應該由下而上，制定約一半的OKR。
- 不強制規定。由於OKR最重要的是拿來確立優先要務。最重要的事將目標達成的可能性放到最大，其目的與關鍵也是在集結集體共識，造就團隊合作。
- 保持彈性。假如大環境有改變，導致某項目標已經不合實際了，或者失去意義。又或者關鍵結果途中遇到需要修正的時候，也可以考慮修正甚至屏棄。
- 敢於失敗。葛洛夫說：「如果每個人都努力追求無法輕易取得的成就，其產量通常會比較高。如果希望自己和部屬達到最佳表現，像這樣設定目標的作法及其重要。」而假如無法順利達成關鍵結果或者目標，之後的討論及分析也是很重要的，這有助於我們制定未來的OKR。
- 把他當工具，而非武器。為了鼓勵員工承擔風險，防範他們不思進取，OKR最好不要與獎金掛勾。
- 要有耐心，也要堅定。每一種流程都要反覆試驗，從錯誤中學習。組織可能需要四、五季的週期，才能充分掌握這套系統，要建立成熟的目標管理機制，則需要更多時間。
此外，對於書中的OKR還有一個很特別的規則，那就是透明化。建議全公司的OKR都應該要透明化，從老闆到底層員工都是。如此以來便能增加大家執行的效率，避免有重複的目標或關鍵成果而導致效率低落。此外，也有助於垂直甚至橫向的組織溝通，例如當有部分員工在執行的過程中遇到困難，其他的同事可以提供協助處理。又或者有跨部門的任務要執行時，透過OKR也可以順利整合業務。
OKR 跟一般績效管理制的差別
OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。目標管理是1954年代由管理學之父彼得 杜拉克(Peter Drucker)提出來的基本概念，強調「目標」的重要性。然而僅有目標難以量化，因此關鍵績效指標(KPI)於1990年代開始盛行。透過績效考核、評分機制來督促員工完成任務。然而KPI的制定通常都是由上往下單方向制定，因此為了達成績效指標，員工可能有不擇手段，甚至會背離原本的目標設定。而OKR強調的是公開透明且由下往上來制定關鍵結果，所以要主管與員工都要有共識。並且制定的關鍵結果是要有明確且定量的，才能讓執行的人可以知道是否有明確完成。當全部的關鍵結果都完成了，就代表目標也完成了。
結語
本書每個章節都是一個企業導入 OKR 的案例，不同管理者手中有不同的導入和實施方法。因此這套方法只是一個概念，如果可以理解其中的要點，就能運用在不同組織或企業中。本書對我的工作有不少啟發，期許將來能運用在實務當中。
